大咖专访

没学过格鲁夫别说你读懂了德鲁克

2019-11-09 15:17:18来源:励志吧0次阅读

这是包子堂与您相识的第1394天

没学过格鲁夫别说你读懂了德鲁克

刘萍

包子堂互联网大学北京一期班学员

格鲁夫说,《格鲁夫给经理人的第一课》这本书是他在管理工作上20年心血的总结,通过这些年的工作与总结,他学会了更有效率地处理事情。

由此可见,格鲁夫与德鲁克《卓有成效管理者》的思想一脉相承,关注的也是管理者如何更加有效的问题。只不过德鲁克的管理者概念,既包括经理人,也包括独立贡献者。而格鲁夫的这本书,则聚焦经理人这个群体,点出了经理人与独立贡献者之间的本质区别:经理人的技能和知识只有从其管辖团队中获得更多的杠杆作用时,才是有价值的。因此格鲁夫这本书的内容,也大部分是围绕如何让组织更有效率,让系统更有效,而不是管理者个人更有效而展开。当然格鲁夫也强调了,团队中每一个个体都各尽所能,这个团队才会有最高的产能,也就是说个体有效是组织有效的前提。

作为一个实战派,格鲁夫提出了“管理杠杆率”这个非常重要的概念,用来衡量各种管理活动对提高团队产能的作用的指标。他认为高杠杆率的工作才能带来高产能,经理人要学会选择高杠杆率的事情去做。好好管理我们的活动组合与杠杆率,是成为一个有效管理者最重要的方法。

另外,格鲁夫关于“产出管理导向”的思路也是非常有价值的,可以应用于有形的制造流程和无形的管理工作上。

没学过格鲁夫别说你读懂了德鲁克

当然,还有太多内容可以让我们看到格鲁夫在管理工作中非凡的洞察力和抽象总结的思维能力。联想到包老师之前所说的,中国的企业家没有理论思维能力,格鲁夫真的是一个很好的榜样。做一个有心人,在自己的管理工作中多思多想,不断对管理实践中遇到的问题,加以提炼与归纳,也应该成为我们每一个管理者的日常功课。

谈到在学习这本书过程中个人的具体收获,我想聚集在第三章《推动组织的巧手》。

推动组织的巧手,都有什么呢?格鲁夫是从两个层面来讲的,一个是有形的层面,一个是无形的层面。有形的层面,包括组织的结构,比如说任务型组织,或者功能性组织,还有混合型组织;还包括管理制度,比如双重报告制度,多重报告制度等等。无形的层面,格鲁夫讲了三点,也就是我们在组织中不得不听命的三个长官,一是自由市场因素,二是契约义务因素,还有一个就是价值观和文化层面的因素。

有形层面这一部分的内容知识,扩展了我的知识结构,让我加深了对实体企业的了解。格鲁夫以一个早餐店为例,通过它发展壮大不断开分店、成为连锁餐厅的过程,细致入微地展现了在管理上可能遇到的所有问题。

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因为自己从事的是文化行业,之前也没有学过组织行为学,这一部分内容,对我的思维方式,带来很大的冲击,也是一个挑战和拓展以我的习惯来讲,比较粗线条的,不太喜欢深入思考非常精细化的内容,比如看小说的时候,繁琐的景物描写,我就会跳过去。而早餐店的例子,可以说非常具体,我过去也可能会跳过去不看,或者快速扫过。但是这次呢,我就逼着自己,一步一步地跟着作者的思路走。

在讲到集权和分权概念的时候,格鲁夫分析了很多具体的情况,比如广告的策略到底应该怎样,是做地区性的还是打全国性的?薪资水平是由地方来决定,还是制定全国性的标准?人事招聘和解雇是分店经理负责还是总店负责,包括采购复杂的机器设备、采购生鲜,甚至菜单、店面、餐具等事无巨细。这些繁琐的细节,在具体管理过程中,其实是绕不过去的,管理者必须要面对和思考。内心对这部分内容的抵触情绪,让我突然想到:以前自己在工作中遇到琐碎问题,也会有同样的抵触情绪,会习惯性地逃避或忽略,甚至自己都没有意识到。而这一种管理习惯,无疑是危险和致命的。

在读书的过程中跟着早餐店这套精细化的管理过程和流程走下来,再借助思维导图这个工具加以梳理,我发现自己的思维在深化,思维的规模和精细度,都有所提升。那么再回到实践中,处理一些以前不愿意面对的问题时,已经开始可以考虑得更周全、更细致了。

再说到无形层面这一部分的内容,包老师在视频中讲到,格鲁夫其实想告诉我们,光有行政型的组织结构体系其实是不够的,那么还有很多无形的力量,就是看不见的手,在背后起作用。这一点其实是我特别能感同身受的,因为之前就有困惑:一、如何解决员工的工作积极性问题?如何避免员工出现推一推动一动,只是满足于完成领导交办的任务,而不去开拓性的或者创新性做工作的现象。二、如何解决绩效考核部门,利益为上的趋势?

通过格鲁夫的分析,我才明白为什么员工会处于这样的状态。是因为企业在管理的过程中,对三个长官的运用,其实是不合理的。我们过度地运用自由市场因素,把KpI用作考核知识型的、复杂的劳动,其实是非常不合适的。而且当企业内部都是销售或业绩导向的时候,必然会导致员工,只关注于自己这个月的目标任务是否完成,只盯着眼前的短期利益而不顾企业的长远利益。

自由市场因素、契约义务,以及文化价值观,在组织中,这三种因素都在起作用,但如何巧妙运用,达到一个平衡状态却是非常不容易的。包老师在《企业的本质》这本书,讲到企业的三个共同体,利益共同体、事业共同体和命运共同体,其实和格鲁夫讲的这三种因素可以放在一起来理解。当我们在企业中,更多地发挥文化价值观的作用,企业就更容易形成命运共同体。如果总是倾向于用自由市场因素去解决问题的时候,那么与员工之间,只能是处于一个利益共同体的状态。

所以,当我们在组织层面上,一直是在用自由市场的因素,以及义务契约的因素,去管理和激励刺激员工,而另一方面却又在用更高的标准和要求,在良知和良心的层面上去要求他们牺牲小我,以大局为重、自觉主动地做工作,可能本身就是比较荒唐和滑稽的。这是管理上的错位,也难怪不能达到好的效果。

也就是说,作为管理者,我们真的要反思,当我们抱怨公司里的员工自私自利的时候,是不是其实是我们自己,始终在用一些政策,引诱和刺激他们只向利益看齐。

所以,要想真正地解决管理学上的这个百年课题:如何调动员工的积极性?可能就要像包老师在《管理的本质》和《企业的本质》中多次强调的,在企业中看到人的存在,不是把人当作生产资料要素,而是运用人本主义的管理方式,在社会心理层面上实现人与人的连接。

企业文化与领导力,都需要人性的连接,没有推心置腹的关系,没有共同的价值立场与规则,只用利益的诱惑,企业的文化与领导力是发育不出来的。

编 辑:周诗语

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